
文|万湑龙
2026 年 2 月 6 日,北京时间 22 点 33 分 18 秒,蔚来汽车的累计换电次数正式突破一亿次。

这是在蔚来首座换电站投入运营后的第 2820 天,达成的里程碑。而就在一天前,蔚来刚刚发布了盈利预告:2025 年第四季度,公司预计实现经调整经营利润 7 亿至 12 亿元人民币,这是蔚来成立 11 年来首次实现单季度盈利。

对于蔚来而言,这两天算是双喜临门。不过蔚来对这两个好消息的传播方式,倒是非常有意思。盈利的消息只是当天被寥寥几笔带过,似乎衬不上外界对于这个消息的大量关注;但为了见证一亿次换电达成,蔚来 CEO 李斌和乐道汽车 CEO 沈斐却是接连直播了 4 个多小时,甚至在上个月一百万辆蔚来下线的新闻稿里,就已经埋了"累积换电已达 9000 万次"的暗线。
按老万理解,一亿次换电的分量对于蔚来显然更重。盈利是一个财务结果,而一亿次换电则代表了一种商业模式的验证、一种技术路径的成熟、一种用户价值的持续创造。对于蔚来而言,后者才是支撑其走到今天的真正基石。
新势力的"基建"竞赛
当下中国新能源汽车市场正在经历一场深刻的变革。当行业从早期的野蛮生长进入存量竞争阶段,那些想要进入下一个层级的新势力车企,都不约而同地选择了同一条路径——做基建。这里的 " 基建 " 并非传统意义上的厂房和设备,而是指在核心技术领域的深度垂直整合。
小鹏汽车耗时五年、投入百亿元研发的图灵 AI 芯片,于 2025 年第二季度正式量产上车。这款芯片不仅用于汽车,还将应用于小鹏的人形机器人和飞行汽车项目。何小鹏对此的解释是:"未来的 AI 汽车公司都会研发主芯片,芯片的综合能力将来是这些公司的壁垒之一。"
理想汽车的马赫芯片项目同样启动于 2021 年,单颗有效算力约等于两颗英伟达 Thor-U 芯片。在最新登场的全新理想 L9 中,我们也看到这枚芯片将会成为理想 AI 汽车产品的最重要技术基座。
蔚来则在 2025 年 4 月实现了自研芯片神玑 NX9031 的量产上车,成为全球首家完成自研高阶智驾芯片量产的新势力车企。李斌透露,从 2025 年 4 月开始,蔚来品牌旗下所有新车型都逐步换上了自家芯片,仅这一项就为每辆车节省了约 1 万元的成本。

中国新能源企业经过十来年的发展,到了今日会发现真正能支撑下一阶段自身发展野心的,反而是"基础工作"。
这些投入巨大的数字基建项目,目的其实非常明确:在核心体验的部分做到不被卡脖子,同时通过边际效应降低成本。
以芯片为例,2024 年蔚来光采购英伟达芯片就花费了数十亿元,而自研芯片量产后,不仅摆脱了对供应商的依赖,还大幅优化了整车成本结构。更深层的意义在于,当车企掌握了从芯片到算法再到数据的全栈能力,产品的迭代速度和差异化竞争力将得到根本性提升。
这种基建思维的本质,是将竞争从单一的产品层面提升到体系层面。
在新能源汽车行业,随着电池、电机等核心零部件的同质化程度越来越高,单纯依靠产品参数已经难以形成持久优势。真正能够建立护城河的,是对核心技术的掌控能力和对用户价值的持续创造能力。
自研芯片让车企不再受制于供应商的产能和定价,自研平台让产品迭代更加灵活高效,自研辅助驾驶模型则让用户体验能够持续进化。这些能力的积累,最终都会转化为品牌竞争力的提升。

在这场新势力的基建竞赛中,蔚来的换电网络是一个特殊的存在。
与小鹏的图灵芯片、理想的 VLA 模型相比,换电站不是写在代码里的技术架构,而是立在高速公路服务区、城市商圈、居民社区中的实体设施。它需要占用土地资源、接入电网、配备运维人员,是一项典型的重资产投入。但正是这种看得见摸得着的基建,构成了蔚来最独特的竞争壁垒。
换电网络的稀缺性在于,它无法通过简单的技术复制来追赶,而需要真金白银的投入和长时间的运营积累。当竞争对手意识到换电的价值时,蔚来已经建立了超过 3700 座换电站构成的网络优势,这种先发优势在短期内难以被撼动。
从科幻构想到可持续生意
时间回到 2015 年。
当李斌向沈斐描述换电的构想时,后者正在疯狂地对能源互联网产生兴趣。沈斐此前主要做大功率电子产品的开发,包括几千千瓦甚至超过上万千瓦的设备,几百千瓦在他看来没有太大挑战。但李斌提到的换电模式,让他产生了极大的兴趣。2015 年 11 月,沈斐加入蔚来,负责蔚来能源业务。
2018 年 5 月 20 日,蔚来首座换电站在深圳南山科技园正式投入运营。彼时的换电站电池仓仅存有 4 至 5 块电池,日服务能力为 72 至 120 次,换电速度为 4 至 5 分钟,换电过程中还需要人工辅助车辆定位。

这个在当时看上去充满科幻感的行为,在随后几年里经历了持续的技术迭代。
第二代换电站将电池仓容量提升至 13 块,日服务能力提升至 312 次;第三代换电站电池仓容量达到 21 块,日服务能力提升至 408 次;第四代换电站则将换电时间压缩至 2 分 24 秒,电池仓容量增加至 23 块,日服务能力最高可达 480 次。2025 年第二季度,第五代换电站开始建设,换电速度更快、兼容性更强,建设成本也更低。
与换电站同步扩张的是换电网络的覆盖范围。截至目前,蔚来在全国范围内已建成超过 3700 座换电站,其中高速公路换电站超过 1000 座,构建了 "9 纵 11 横 16 大城市群 " 的高速换电网络,连接全国 550 座城市。2025 年启动 " 换电县县通 " 计划,此外 G318 川藏线、川西环线、滇藏线等著名自驾线路也已打通换电通道。
这种大规模基础设施建设背后的投入是惊人的。据蔚来官方披露,公司在充换电技术和基础设施领域的累计投入约 180 亿元。这个数字是什么概念?它相当于蔚来 2024 年全年营收的四分之一,超过了许多新势力车企的年度研发投入总和。
但高投入正在转化为高壁垒。从运营数据来看,蔚来换电服务的增速正在显著提升:从首次换电到第 1000 万次,历时 1506 天;从第 8000 万次到第 9000 万次,仅用了 93 天;而完成最后 100 万次冲刺,预计仅需 10 天左右。日均换电单量已突破 10 万次,平均每 0.6 秒就有一辆车完成换电出发。截至一亿次里程碑达成,蔚来用户累计换电电量已达 47.5 亿 kWh,累计为用户节省补能时间超过 7513 万小时,相当于每位用户节省了 110 个小时。

更重要的是,换电模式正在从一项"烧钱"的服务,逐步演变为可持续的商业形态。根据测算,单座换电站日均换电 60 次即可实现盈亏平衡,而蔚来二代站的日服务能力为 312 次,三代站为 408 次,四代站达到 480 次,盈利空间充足。随着收费换电用户比例的提升(2023 年 8 月起新购车用户不再赠送免费换电权益),以及乐道品牌的销量增长,换电业务的盈利拐点正在临近。
BaaS 电池租用服务模式的推出,进一步强化了换电模式的商业逻辑。用户选择 BaaS 方案购车时,车价可降低 7 万至 12.8 万元(视电池容量而定),按月支付电池租赁费用(75 度电池月租 728 元,100 度电池月租 1128 元)。这种模式实现了真正的 " 车电分离 ":电池资产归属于蔚来旗下的电池资产管理公司,用户只购买车身并获得电池使用权。这不仅大幅降低了购车门槛,还解决了电池衰减带来的二手车贬值问题——因为电池不属于车主,衰减风险由蔚来承担。
从商业本质上看,BaaS 模式将一次性销售收入转化为持续性服务收入,为蔚来创造了稳定的现金流。同时,由于电池资产集中在蔚来手中,可以通过换电网络进行统一管理和梯次利用,形成电池全生命周期的价值闭环。这种模式的创新性在于,它重新定义了电动汽车的所有权结构,将电池从"消费品"变成了"服务品"。
换电模式的价值还体现在用户体验的多个维度。首先是时间成本的节省。传统充电模式下,即使是快充也需要 30 至 40 分钟才能将电量从 20% 充至 80%,而换电仅需 3 分钟左右,与燃油车加油时间相当。
对于时间敏感的用户来说,这种效率优势具有极大的吸引力。其次是确定性的保障。充电速度会受到充电桩功率、电池温度、电网负荷等多种因素影响,而换电时间相对稳定,用户可以准确预估补能所需时间,这种确定性在长途出行场景下尤为重要。
再次是电池健康的管理。通过换电网络,蔚来可以对所有电池进行统一监测和维护,及时发现并处理潜在问题,确保用户始终使用状态良好的电池。这种集中化的电池管理方式,是分散充电模式难以实现的。
比盈利更重要的里程碑
现在我们可以回到文章开头提出的那个问题:为什么一亿次换电的意义,比第四季度盈利更重要?
首先需要明确的是,盈利当然重要。对于一家成立 11 年、累计亏损超过千亿元的公司来说,实现单季度盈利是一个重要的转折点。它证明了蔚来的商业模式在财务上是可持续的,为投资者注入了信心,也为公司后续发展提供了更充裕的资金空间。李斌在内部会议上曾说:" 如果第四季度不能如期盈利,对整个公司的长远发展、商业模式都将是非常大的考验。"
但盈利是一个结果,而不是原因。蔚来能够在 2025 年第四季度实现盈利,背后是多重因素的共同作用:销量稳步提升(第四季度交付 12.5 万辆,同比增长 71.7%)、高毛利车型结构优化、系统性降本措施以及运营效率提升。在这些因素中,换电网络扮演了一个基础性的角色。
换电网络是蔚来用户粘性的核心来源之一。数据显示,82.6% 的蔚来用户在 3 公里范围内至少可以找到一座换电站,73% 的用户住在"电区房",也就是开车十分钟,必能见到换电站。这种高密度的覆盖让用户形成了强烈的使用习惯和品牌依赖。当用户习惯了 3 分钟满电出发的便捷体验,就很难再回到充电 1 小时的等待模式。这种体验优势转化为品牌忠诚度,直接支撑了蔚来的销量增长和口碑传播。
换电网络还是蔚来多品牌战略的重要支撑。乐道品牌车型以及未来萤火虫品牌车型同样可以使用蔚来换电网络。这意味着乐道用户在购车时就能享受到成熟的基础设施服务,大大降低了新品牌的推广难度。换电网络的复用,让蔚来在推出子品牌时无需重复建设补能体系,实现了基础设施的边际成本递减。
更深层的意义在于,一亿次换电验证了蔚来创业初期构想的可行性。十年前,当李斌提出"可充可换可升级"的理念时,外界充满了质疑:换电模式是不是太重了?用户愿意接受换电池吗?电池标准统一得了吗?这些问题在理论上争论不休,但实践给出了答案。一亿次换电证明,换电不是一个实验室里的概念,而是一个被用户广泛接受、持续使用、创造真实价值的商业形态。
与盈利相比,一亿次换电代表的是一种更根本的确定性。盈利可能受到市场波动、竞争格局、政策环境等多种因素的影响,但一亿次换电积累的数据、经验、用户习惯,构成了难以复制的竞争壁垒。当其他车企还在为充电排队、电池衰减、续航焦虑等问题困扰时,蔚来已经通过换电网络提供了一个系统性的解决方案。这种方案不是简单的技术优化,而是对纯电汽车使用体验的重构——这种宏大且充满梦想感的愿景,在当下这个竞争格局里,似乎很难复现了。
回顾蔚来十年的发展历程,换电网络是最具争议也最具战略眼光的决策之一。它让蔚来在前几年承受了巨大的财务压力和舆论质疑,但也为今天的产品竞争力、用户粘性和品牌差异化奠定了坚实基础。一亿次换电不是终点,而是一个新的开始。它标志着换电模式已经完成了从" 0 到 1 "的探索,进入了"从 1 到 N "的规模化复制阶段。

对于蔚来而言,盈利是活下去的必要条件,但换电网络是活得更好的核心能力。当两者同时实现时,蔚来才真正具备了长期竞争的基础。一亿次换电的意义,在于它证明了蔚来选择了一条艰难但正确的道路,并且已经走到了可持续发展的临界点。这比任何单季度的财务数据都更值得庆祝。
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